Er vindt een verschuiving plaats van competentiemanagement naar talentmanagement. Bij dit laatste staan de talenten het individu centraal. Het gaat om het herkennen, optimaal inzetten en verder tot bloei laten komen van het aanwezige (latente) talent bij medewerkers.

Van competentiemanagement naar talentmanagement
De hier gesignaleerde ontwikkeling komt voort uit de praktijk van alle dag. Steeds vaker wordt namelijk duidelijk dat effectieve managers uitgaan van de kracht van hun mensen. Zet ze in op waar ze goed in zijn!
Zij blijken het “tastbare” talent van medewerkers als vertrekpunt te nemen. De vraag is daarbij welke talenten heb je en hoe kunnen WE deze effectief inzetten? Effectieve managers zoeken de “sterktes” bij hun mensen en zoeken manieren waarop ze die het beste tot zijn recht kunnen laten komen en verder kunnen ontwikkelen. Dat motiveert veel meer dan het benadrukken van zaken die volgens “het profiel” van een functie nog ondermaats zijn. Het investeren hierin gaat bovendien vaak ten koste van de datgene waar de kracht van die betrokkene ligt.

Dit in tegenstelling tot competentiemanagement waarbij de competenties (kennis, vaardigheden en houding) die de organisatie vraagt, het uitgangspunt vormen. Welke competenties heb je nodig om je functie goed uit te voeren? Over welke competenties beschik je al en welke moet je nog ontwikkelen? Werk je vanuit kracht of vanuit verbeterpunten / zwaktes?

Gegeven de druk op het leveren van prestaties om de klanten tevreden te kunnen stellen, kiezen veel leidinggevenden voor de Talentmanagement aanpak. Zij onderkennen dat daarbij competentie ontwikkeling een welkome aanvulling is. De energie die in ontwikkeling wordt gestoken, zal echter niet per definitie gericht zijn om verbeteren van zaken die ondermaats zijn, maar vooral ook in het versterken van reeds onderkende en “benutte” kwaliteiten.

Verantwoordelijkheid nemen
De verantwoordelijkheid om te investeren in ontwikkeling van competenties die nog verbetering behoeven verschuift naar mijn idee veel meer naar het individuele talent. Dat is ook niet zo vreemd. Life time employment is voorbij. Bij een verblijfstijd in organisaties van 3 tot 6 jaar is het maar de vraag welke ontwikkelinvestering voor de onderneming het meeste ROI oplevert? Het mag duidelijk zijn dat met het oog op life time eemployability er een eigen verantwoordelijkheid is om de eigen arbeidsmarkt positie te versterken. Daar hoort bij verantwoordelijkheid nemen voor de ontwikkeling van competenties die ondermaats zijn. Onze coaches blijken keer op keer een zeer goede rol te kunnen vervullen bij het invullen van deze verantwoordelijkheid.

Alexander Crepin