Sinds kort ben ik op interim basis werkzaam in het onderwijs. Het is een omgeving die om meerdere redenen zeer interessant is vanuit loopbaanperspectief. Het is een sector met zeer platte organisaties, het zijn bijna 100% “mens” organisaties, met veel part-timers  en  de demografische opbouw is veelal niet evenwichtig.

In de eerste weken valt mij al direct op dat vergrijzing een van de grote uitdagingen is. Ik zie dat er een groot aantal mensen in het onderwijs werkt met zeer lange dienstverbanden.  Uit cijfers van het ministerie blijkt dat in het basisonderwijs 33 procent van de leerkrachten ouder dan vijftig jaar is. Volgens het rapport De toekomstige arbeidsmarkt voor onderwijspersoneel 2010-2020 van het ministerie van Onderwijs vergrijst het personeelsbestand. Dat heeft zijn goede kanten. De schat aan expertise die de scholen daarmee in huis hebben is groot.  Daarnaast zijn deze senioren in de regel loyale, betrouwbare en sociaalvaardige werknemers, zelden ziek en altijd flexibel. Geen last meer van schoolgaande kinderen, hoogstens van mantelzorgvragende ouders. Geen last van nachtelijk waken door kindergehuil, hoogstens een extra toiletgang vanwege een opspelende prostaat of rode konen door opvliegers. De oudere werknemer is de ideale werknemer. Ze zijn het collectieve geheugen van de school. Dat klinkt goed en dat is het ook. 

Toch is de praktijk helaas niet altijd zo ideaal en is te zien dat er best veel uitzonderingen zijn die de regel bevestigen. Het gaat zelfs verder. Die uitzonderingen bepalen in hoge mate de agenda van leidinggevenden en P&O. Het zijn de binnen kleine organisaties snel in het oog vallende ”probleem gevallen” waarvan een ieder weet dat het na tientallen jaren lesgeven min of meer voorbij is.  Verzuimcijfers gaan omhoog en werken met de kinderen in de klassen gaat op de automatische piloot. Jongere collega’s moeten extra werken om de zaak draaiende te houden. Ik neem waar dat er te veel reactief aan de slag gegaan wordt, als de functioneringsproblemen evident worden.

Ik denk te begrijpen hoe dit is ontstaan. Scholen waren in het verleden te klein om HRM expertise in huis te hebben en halen deden ze niet. Er werd vooral naar het nu, naar de korte termijn gekeken. Met een HRM bril kijk je ook naar de lange termijn. Wat kun je nu doen om mensen in je organisatie vitaal te houden, om ze beter te laten functioneren ten bate van de organisatie en ter bevrediging van de eigen behoefte aan ontplooiing en erkenning voor geleverde prestaties?

Er is gelukkig al enige tijd een positieve verandering  gaande. Steeds meer scholen bundelen krachten en zo komt er onder meer ruimte om gericht met HRM beleid aan de slag te gaan om de kwaliteit duurzaam te waarborgen. Hierbij zal naar mijn overtuiging aandacht voor employablity een centrale positie moeten vervullen. In dat kader is het interessant om deze passage te lezen uit een boek uit 2007 over vergrijzing in het onderwijs.

Met employability verschuift het perspectief niet slechts van organisatie naar individu, maar ook van baan naar loopbaan. Eén vraag die daarbij hoort is die naar de wenselijkheid van een schoolse loopbaan: is die nog realiseerbaar voor de school en aantrekkelijk genoeg voor de medewerker? En hoe leeftijdsgevoelig is het antwoord op die vraag? Het is opmerkelijk dat je de bovenstaande vraag (de wenselijkheid van een schoolse baan in de context van ook een schoolse loopbaan) vrijwel niet tegenkomt in onderwijsland.
Men doet aan interne mobiliteit, bijvoorbeeld door functiedifferentiatie naar niveau en het ontwerpen van loopbaanpaden op het niveau van een school (bijvoorbeeld van docent naar bouwcoördinator naar directeur) of, zeldzamer, op het niveau van een verzameling scholen onder één bevoegd gezag. Daarnaast zijn in de praktijk loopbanen tot stand gekomen als gevolg van fusies en reorganisaties die tal van voormalige docenten de kans boden een overstap te maken naar managementfuncties.

Aan externe mobiliteit lijkt pas aandacht te worden besteed als school en personeelslid op elkaar uitgekeken zijn, om welke reden dan ook. Aan externe mobiliteit als regulier en integraal aspect van elke (loop)baan wordt voorbijgegaan, en zolang dat zo is zal de organisatorische (onderscheiden van de individuele) inspanning om mensen uit te plaatsen, met scepsis worden bejegend.
Dat geldt,mutatis mutandis, ook voor de grote aandacht voor zij-instroom en de verwaarlozing van de vraag naar zij-uitstroom. De wisselwerking tussen maatschappij en school lijkt alleen gericht te zijn op de processen van buiten naar binnen, niet op de processen van binnen naar buiten. Met andere woorden: dat voor een goede instroom een goede uitstroom wel eens een voorwaarde zou kunnen zijn is een regel die nog niet is opgepikt. Is het om dezelfde reden dat verschijnselen als externe detachering eng stages in het onderwijs en voor het onderwijspersoneel niet, in elk geval niet telselmatig, worden ingezet?

Ik denk dat mijn Talent 2.0 visie goed aansluit op deze constatering. In de komende maanden ga ik het beleven en zal duidelijk worden of de intenties om stappen te zetten naar een eigentijds HR beleid opgepakt kunnen worden en vorm en inhoud kunnen krijgen. De dreigende bezuinigingen zijn daarbij waarschijnlijk eerder een kans dan een bedreiging. Er moet gekeken worden naar alternatieven en sociale innovatie.

Ik laat het hierbij.

Groeten,

Alexander Crépin