Baas in eigen loopbaan = Werken aan employability 

In de wereld waar ik over publiceer draait het om talent, het vermogen van organisaties om talenten te verbinden aan de organisatie om hen wanneer nodig in te kunnen schakelen. Moderne talenten onderhouden talentrelaties met meerdere werkgevers en kunnen zo nodig voor meerdere werkgevers tegelijk werken. Je zou kunnen zeggen de ZZP-er is een voorloper op wat ik noem Talent 2.0. Het verbinden van mensen aan je organisatie verlangt dat je als organisatie ook duidelijk weet te maken waar je voor staat en wat je beoogt. Vison statements, mission statements passen daarbij. Het zijn begrippen die veelal als windowdressing bestempeld worden. Edoch de transparantie van moderne sociale media zorgt er voor dat wanneer dit loze woorden blijken te zijn, de stakeholders hier snel genoeg  achter komen.

(meer…)

De vakantieperiode is voorbij en nu volgen er weer met enige regelmaat bijdragen over arbeidsmarkt en loopbaanontwikkeling en mobiliteit.

Het is alweer bijna 2 jaar geleden dat ik tijdens een global recruitment conferentie in Amsterdam het voorrecht had om een workshop te hebben met Kevin Wheeler. Hij is een van die mensen die zeer boeiend kan vertellen en schrijven over wat hij waarneemt en wat hem daarbij verwondert. Een van de zaken die hij aan de orde stelde was:“Waarom is iedereen op zoek naar een baan?” “Waarom denken we nog steeds zoveel in termen van vastigheid?”  “Er is genoeg te doen”……..

Ik denk dat hij een goed punt heeft. Zoals life time employment voorbij is, zo gaat voor velen ook de tijd verdwijnen dat we kunnen volstaan met 1 baan bij 1 werkgever. De groei van het aantal ZZP-ers is een indicatie hiervan. Als freelancer worden zij vaak in deeltijd, op project basis ingehuurd. Het is ook heel normaal dat ZZP-ers meerdere klussen naast elkaar aannemen.

Natuurlijk weet ik dat veel mensen bij de gedachte van het verdelen van de aandacht over meerdere banen al overstuur raken, (meer…)

Banen & werk worden vergeven.  Uit vele onderzoeken blijkt dat dat de meeste vacatures niet worden geadverteerd. Vacatures worden voor het grootste deel ingevuld vanuit de kring van bekenden in en rond de organisatie.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat een groot deel v/d kansen die je krijgt,  ontstaat dankzij het toegang hebben en/of het omgaan met de juiste mensen, dan wel met mensen op de juiste plaats. Het is genoegzaam bekend dat carriere maken, los van je persoonlijke kwaliteiten,  bovenal een kwestie is van:

- wie je kent  

- wie jou kent  

- wat je te bieden hebt

 Het proces waarbij dit soort zaken vorm en inhoud krijgen noemen we Netwerken. Een paar citaten over het verschijnsel netwerken:

The way of the world is meeting people through other people.  (Robert Kerrigan)

Call it a clan, call it a network, call it a tribe, call it a family: Whatever you call it, whoever you are, you need one. (Jane Howard)

Informal networking conversation is probably the oldest mechanism by which opinions on products and brands are developed, expressed, and spread.  ( Johan Arndt)

Definitie van netwerken luidt:  (meer…)

Jim Collins geeft op deze vraag in een antwoord in zijn bestseller Good to Great. Hij deed onderzoek naar de overeenkomsten van echt succesvolle ondernemingen. Met een team van 15 mensen zocht Collins 5 jaar naar bedrijven die op enig moment een spectaculaire verbetering in hun financiële resultaten hadden weten te boeken en die de opgaande lijn minimaal 15 jaar wisten vast te houden. Zij lichtten 1435 bedrijven door.

Een van de bevindingen is dat ‘great companies’ eigenlijk egels zijn - simpel en een beetje sjofel, die één ding erg zeker weten en daarbij blijven.

De kern van het Egelprincipe is waarin een organisatie de allerbeste zou kunnen worden. Het gaat niet om wat een organisatie zou willen. Het Egelprincipe is niet een doel, een strategie of een intentie; het is een inzicht! Het principe bestaat uit het overlappende deel van de volgende drie delen:

1.         TALENT: Waar kun je het beste in worden in jouw wereld?

2.         ECONOMIE: Hoe kun je hier jezelf mee onderhouden?

3.         PASSIE: Wat roept je hartstocht op?

Deze vragen kunnen eenvoudig toegepast worden op mensen en hun loopbaankeuzes. Ze lijken alle drie makkelijk te beantwoorden, maar daarvoor moet je doorgaans toch wel diep in de spiegel kijken. Om een goed / compleet antwoord te geven, moet je helemaal los komen van alle vooroordelen en aannames die je nu hebt.

(meer…)

“If there is nothing very special about your work, no matter how hard you apply yourself you won’t get noticed, and that increasingly means you won’t get paid much either.” -Michael Goldhaber, Wired

Deze uitspraak vat op een mooie manier samen wat de realiteit van de moderne arbeidsmarkt is, wanneer je geen keuzes maakt en je niet blijft investeren in je eigen ontwikkeling. Makkelijker gezegd dan gedaan! Dat ervaren wij keer op keer in de gesprekken met onze coachingskandidaten.

Een loopbaan APK, iedere 2 jaar heel goed naar buiten en naar binnen kijken is geen teken van luxe, het is noodzaak. Het wordt een luxe als je het achterwege laat en op een bepaald moment met lege handen staat en ervaart dat de wereld om je heen niet heeft stil gestaan.

Alexander Crépin

Er vindt een verschuiving plaats van competentiemanagement naar talentmanagement. Bij dit laatste staan de talenten het individu centraal. Het gaat om het herkennen, optimaal inzetten en verder tot bloei laten komen van het aanwezige (latente) talent bij medewerkers.

Van competentiemanagement naar talentmanagement
De hier gesignaleerde ontwikkeling komt voort uit de praktijk van alle dag. Steeds vaker wordt namelijk duidelijk dat effectieve managers uitgaan van de kracht van hun mensen. Zet ze in op waar ze goed in zijn!
Zij blijken het “tastbare” talent van medewerkers als vertrekpunt te nemen. De vraag is daarbij welke talenten heb je en hoe kunnen WE deze effectief inzetten? Effectieve managers zoeken de “sterktes” bij hun mensen en zoeken manieren waarop ze die het beste tot zijn recht kunnen laten komen en verder kunnen ontwikkelen. Dat motiveert veel meer dan het benadrukken van zaken die volgens “het profiel” van een functie nog ondermaats zijn. Het investeren hierin gaat bovendien vaak ten koste van de datgene waar de kracht van die betrokkene ligt.

Dit in tegenstelling tot competentiemanagement waarbij de competenties (kennis, vaardigheden en houding) die de organisatie vraagt, het uitgangspunt vormen. Welke competenties heb je nodig om je functie goed uit te voeren? Over welke competenties beschik je al en welke moet je nog ontwikkelen? Werk je vanuit kracht of vanuit verbeterpunten / zwaktes?

(meer…)